疫後百貨零售業經營策略建議

    面對全球新冠肺炎疫情導致經濟動盪，以及跨境電子商務交易平台大量出現，全球百貨零售業均受很大挑戰。在澳門，近年遇到經濟深度調整，一五至一九年剛完成V型反彈，沒想到二○年遇到疫情，又再次深度下行。

    澳門雖然市場小，但有幾個獨特優勢，吸引國際品牌來澳插旗。一、每年擁有四千萬旅客，對某些品牌來說，來澳開店有助提升品牌形象與宣傳效果；二、澳門是全球領先的博彩城市與富裕城市，這一點特別吸引某些頂尖國際奢侈品牌來澳設點；三、澳門是大灣區珠江西岸最發達的城市，因此國際品牌要進軍灣區，除珠江東岸的幾個發達城市，澳門是珠江西岸首選。

    品牌商接連破產倒閉

    但在疫情影響下，全球各地封關，人員流動急凍，很多大型品牌零售商收縮甚至倒閉破產。如美國知名百貨連鎖店J.C. Penney五月宣佈申請破產保護，將透過重組來減少債務。快時尚品牌Forever 21則在去年已離開澳門，去年九月宣佈破產，終止全球40多國的營運。除上述大型零售品牌紛紛在疫前或疫情中倒下，澳門也有部分中小型零售品牌宣佈減小規模或默默退出市場，但也有少數外賣、健康食品、遠程教育等的品牌商逆勢發展。這次疫情影響是全球性衝擊，影響許多在澳門經營的百貨零售品牌。

    過去不少學者研究，百貨零售業為綜合民生消費型服務業。隨着全球化和國際化興起，百貨零售行業及其品牌商競爭越來越大，並以不同形式快速演變，規模越來越大，業務越來越多元，通常都以大面積（開旗艦店與形象店）、多產品線（一站購足）、多元業務（不僅販賣產品，也販賣服務，例如美食街）、開在最熱門地段（方便顧客前往，且有利形象宣傳）等綜合方式經營，要取得成功，也就越講究資金和管理技術的密集程度。但遇到疫情，世界經濟格局和成長方向可能產生結構性變化，現代大型百貨零售業者的傳統的成功作法，可能需要調整。

    以下針對疫情後澳門百貨零售業者經營策略應該如何調整，提出分析及建議：

    調整適合規模減負擔

    一、從最大規模調整為最適規模。過去，百貨零售業以規模化經營，有助業務多元化吸引人潮，因大型零售百貨商業的規模大小，決定它是否有充足空間去設計合理的人流動線和規劃不同的型態和業務，也可通過營造寬廣舒適的購物環境，給予消費者豐富的購物選擇和體驗。某些商場先圈地後再招商分租，也可創造本業之外的土地增值收益或是宣傳效果，再從資本市場集資，因此地方越大越好。只要銷售不差太多，總可從其他地方把錢賺回來。

    例如Forever 21過去十年大肆接手購物中心的店面，從一○年時的480家，拓展至一四年的600家，一八年更增至800家實體店，店舖租約往往一簽就是十年。據該公司官網顯示，店面平均面積達3.8萬平方呎，只要銷售跟不上，約佔營收3成以上的固定店舖租金，就成為公司沉重的財務負擔。

    疫情令各地零售業未必可立刻反彈，建議商場從追求最大規模，改為追求最適規模，要精算店舖營業面積內每平方面積每天創造的銷售額，追求最適合的店舖面積與租金支出，要更務實的計算店舖規模帶來的實際營收效果。Forever 21汲收到教訓，新經營者接手後，關閉大部分於加拿大、歐洲、亞洲的店舖，僅保留少數美國、墨西哥核心地區，且確實有營利的店舖，平均店面減一半。

    加強電商與自我服務

    因為疫情緣故，澳門旅遊業和零售業大受影響，經濟前景不明朗。澳門地方較小，本地消費市場規模有限，要追求最適店舖規模，而非最大規模。如宜家家居澳門分店，比其他城市的店舖面積小許多，平均店舖面積營利能力可能更高。宜家家居完全有實力開更大的店，但仍決定採取最適當的規模，就是很好的例子。

    二、從全服務調整為有限服務，更加重視電商銷售與自我服務。在實體店內提供良好全服務，是提高顧客體驗的傳統作法，但這牽涉到大量人力服務成本，在疫下還會增加許多風險（財務風險與傳染風險）。隨着電商興起，百貨零售業者紛紛縮減線下業務，改朝線上電商發展。如美國Barneys、Zara及H&M都已投入線上電商。連傳統最重視實體服務的奢侈品牌，也早佈局拓展電商銷售渠道。除Farfetch及寺庫兩個主要奢侈品電商平台，LV集團在一七年就推出電商平台24 Sèvres，旗下所有品牌的箱包、服裝鞋子、配件、美妝產品幾乎全部上線。

    創獨特賣點引客到店

    另一家國際奢侈品龍頭歷峰集團也通過收購電商渠道Yoox Net-A-Portery，作為向數字化轉型的重要投資。另外，開雲集團與香奈兒品牌也拓展電商。全服務的調整，除通過電商之外，有限服務越來越能被接受。如星巴克在疫下損失慘重，第二季虧損約32億美元，宣佈關閉數百家門市，節省舖租成本支出，且未來要朝外帶服務方向積極轉型，就是重要信號。

    三、從追求最便利的地理位置，轉為追求顧客自行前來的獨特賣點。便利的地理位置一直是許多商業活動的關鍵因素。地理位置主要包括交通因素和周邊建築因素，良好的地理位置可吸引更多客流，聚集人流，提供持續穩定消費力。

    了解消費者行為變化

    不少百貨零售店選擇人流量大的位置設店，尤其在著名旅遊景點附近的購物中心，往往可吸引大批旅遊人士前來消費。如美國比弗利購物中心、香港海港城、新加坡的ION Orchard等。但好位置通常代表租金高昂，在疫情過後，這樣大進大出的作法未必可持續進行。因此，未來澳門部分百貨零售店，除只追求最便利的地理位置，更要重視如何創造“顧客非來不可的賣點”，這樣即使位置在樓上舖或主要商業區周邊，也有機會吸引消費者專程造訪。

    四、從賣方引領潮流到更重視買方需求，了解消費者行為改變與市場趨勢。隨着疫情影響，經濟前景不明、市場不確定因素變多，以及消費者對品牌越來越熟悉，全球品牌消費者正轉向理性消費與品牌認知的心態。尤其年輕消費者是網路世代，通過移動網路掌握最新資訊，電視和實體店早就不是他們的日常偏好。所以百貨零售業者需不斷對消費者的消費習慣和市場趨勢進行更深入的調查了解。

    找準目標客群與定位

    過去澳門百貨零售店的主要消費者是一年近四千萬的旅客。疫情後，消費者行為會改變，如超市成為疫情下居家場所和辦公室之外的另一個重要空間。超市的銷售渠道可能受到更多重視，對某些品牌零售商來說，或許是一個新機會。

    五、從綜合式經營回歸主題式經營，找準目標顧客與品牌定位：一條龍購物的業務模式是近年大部分百貨購物中心選擇的方式。這些百貨購物中心一般都兼具零售、餐飲、娛樂等不同業務，這種模式有助讓消費者在有限時間內創造更多消費。但當越來越多的購物中心都這樣做，就出現嚴重同質化的問題：商場什麼都有、品牌大同小異、每一家都眼花繚亂，最終造成消費者審美疲勞，甚至品牌本身定位不明。

    例如Forever 21早期發展時，定位清楚，就是“年長者想要再次回到廿一歲，年輕人則想永遠保持廿一歲”，故主打廿一歲平價年輕服裝。後來Forever 21表示要打造成一家大小、三代同堂都愛的新世代百貨公司，就失去最初的品牌定位。後來的Forever 21更有男裝、童裝、孕婦裝、大尺碼甚至是化妝品。隨着品項不斷增加，非但沒有為其招攬更多客群，反而淪為一家四不像的傳統百貨，失去顧客青睞。

    疫後需調整產業業態

    當品牌零售商希望擴大銷售時，通常會想增加產品種類，吸引更多不同類型消費者，但通過更多年齡層客群而增加產品種類的作法，有可能影響原本已建立的品牌形象，減弱品牌影響力。例如宜家家居不會販賣中式紅木酸枝家具，即使是本土化做的很好的肯德基，也沒有販賣走地白斬雞。百貨品牌零售商一定要注意目標市場和自身品牌定位。

    澳門的產業結構以第三產業為主，包括龍頭的博彩業，以及相關的零售、酒店、飲食、銀行、不動產業務等。百貨品牌零售業作為第三產業中的重要支持產業之一，對澳門全球旅遊休閒中心的定位，起到重要輔助作用。澳門百貨品牌零售業主要依賴博彩業和旅遊業的發展，以高檔消費品與奢侈品為主，產業類型比較單一。隨着疫情發展，旅遊業和零售業績受到衝擊，產業業態調整會更明顯。故澳門百貨品牌零售業需因應疫情適度調整未來發展戰略，應對市場挑戰。

    澳門大學工商管理學院教授   劉丁己