末位淘汰制的優缺點

    末位淘汰制是基於活力曲線這套績效評估制度而衍生出來的執行方法。活力曲線是由美國通用電氣公司前執行長威爾許提倡的作法。他最推崇的管理方法，就是將複雜問題簡單化、混亂事情規範化。他的作法包括組織再造、大量關閉績效不良部門、收購具潛力企業、引入六標準差提高產品質量、實施末位淘汰制提高組織績效、引入學習型組織等。

    其中，關於人力資源管理部分，威爾許實行末位淘汰制，就是表現最好的人獲獎金和股票期權，表現最差的一成人被解僱。他在任期間解僱十七萬名員工，裁員率高達四成。

    激發危機意識

    他認為，員工能力會呈現鐘型分配（或稱正態分佈），表現正常的佔大多數，表現優異和表現較差的佔少部分。他利用活力曲線強制把員工排名成“前兩成”、“中七成”、“後一成”三個部分，並定期把“後一成”員工淘汰。他認為藉由強制淘汰末位員工，企業才可殺雞儆猴，拉高績效。這套方法後來被統稱為“末位淘汰制”，成為很多企業的標準配備。

    許多企業和學者認為該制度有許多優點：

    一、符合人性，汰弱扶強，讓下屬認清自己在組織中的位置，激發員工危機意識，改善績效。

    二、有利精簡機構與人力配置，可促使企業認真、科學、合理、有效地進行崗位設置，用最少人力資源發揮最大經濟效用。

    三、末位淘汰制是一種管理武器，把被淘汰的壓力轉變成工作動力，同時極大調動優秀員工的積極性，提高工作效率和員工潛能。

    四、在企業內部治理方法不完善、人力資源治理基礎較薄弱下，要實施有效的純淨考核，一般要進行系統的工作分析和崗位職責調查，企業會承擔圈套成本，且實施周期較長。末位淘汰制操作起來相對簡單且行之有效。

    訂低標求自保

    末位淘汰制雖有以上優點，但仍有其本質上的限制和問題。不少學者歸納整理出以下缺點：

    一、影響企業內部和諧與信任，導致內部鬥爭。如微軟公司二○○○年左右實施末位淘汰制，一路快速發展，到二○一三年，市值突破六千億美元，當時發現該制度的副作用，就是會扼殺創新，員工怕被淘汰，寧願訂低標以求自保。競爭對手蘋果、谷歌等卻提倡彈性自由和團隊合作，採取寬鬆制度，給員工兩成時間做創新，結果微軟被上述公司超過。

    二、員工缺乏安全感，或降低對企業的忠誠度，導致提前跳槽或集體跳槽。北京現代城房地產開發公司在一個大型房地產項目的銷售中實施末位淘汰制，每月排在最後一名的銷售代表要離開公司，引發整個銷售部集體跳槽。

    三、實施方式仍具有爭議。企業中各部門發展水平不一，在同行業以同樣標準評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，如果淘汰他們重新招人效果未必好。相反，總體水平不高的單位，“前兩成”的也未必是優秀員工。且末位淘汰制下有可能出現劣幣驅逐良幣的逆向淘汰。假設企業淘汰“後一成”員工，部門經理再招聘新人時就有可能為保護自己不被淘汰，選比自己弱的人，這將造成部門平均水平降低，團隊都是些能力平庸的人。

    四、末位淘汰制若執行不當，容易在法律層面導致勞動糾紛。

    大企適宜實施

    既然末位淘汰制有好有壞，管理者該如何判斷否適合使用？

    一、衡量企業規模：若企業組織龐大、人浮於事、人力成本過高，較適合實施末位淘汰制。但機構精簡、人員精練的就不適合。一旦實施末位淘汰就可能造成副作用。根據統計學原理，一般母體規模越大，越符合正態分佈原理。也就是說當抽樣的企業員工數量非常多，位在“後一成”的員工表現可能真的較差；但抽樣的企業員工非常少時，很難說明倒數末位的員工績效真的很差。

    例如公司才十個人，都是精兵，很難證明表現最差的員工是弱的，因這可能代表十個人都很強，只是前九名太強，若時硬推末位淘汰，只會錯殺好人導致副作用。

    二、衡量產業狀態：例如位於高精尖產業的高科技企業，在市場蓬勃發展時，未必適合採用末位淘汰制，硬推可能影響公司競爭力。本澳中小企業大多規模有限，人力資源緊缺，也不見得適合推行末位淘汰制。

    三、衡量溝通機制：通用電氣的末位淘汰制之所以發揮效果，關鍵之一在於有配套的“坦率與公開溝通制度”。員工可在任何時候溝通與反饋，並可即時知道需改善之處，而非到年終忽然收到離職通知，導致制度成為可能的職場政治鬥爭工具。

    援助淘汰員工

    例如阿里巴巴實行“三六一”末位淘汰制，每半年一次考核，最後一成低於期望值的人處被淘汰範圍。但阿里在考核的同時，會與這些員工溝通，討論問題所在及如何改進。要是最終仍被淘汰，員工在第一次被淘汰後的三個月內，通過評估和溝通，有機會被重新返聘。返聘增強了忠心，也可更好地發揮能力。制度的改良版，比傳統“一刀切”來的更有彈性。

    四、保留彈性措施，援助淘汰員工：末位淘汰制並非一成不變。例如淘汰原有員工後，如果補進來的員工沒有比淘汰的員工好，那淘汰標準訂制及淘汰比例，就需進一步評估或考慮。又或在連續淘汰幾年後，績效表現不好的員工理論上已被淘汰，補進來的新員工也都很優秀，在企業整體人力素質與績效均提升下，淘汰百分比應跟着降低。濫用此制度只會造成人心惶惶，把優秀的人才往外送。

    例如華為公司雖採行末位淘汰制，但會向被淘汰員工提供“下崗培訓”，再推薦給內部勞動力市場，等於提供“就業培訓”和“溫馨安置”。海爾公司的“三工並存、動態轉換”也是對“後一成”的員工進行幫助和培訓，讓他們經過學習、培訓後有重新上崗的機會。

    澳門大學工商管理學院教授  劉丁己