企業鼓勵內部創新創業增競爭力

    內部創新創業的概念是經濟學家吉福特平蕭伉儷於一九八七年一篇論文《企業內部創業》中提出。文中提到，不論企業大小，若想突破傳統，鼓勵員工內部創業，就要提倡內部創新。

    •案例一：谷歌鼓勵員工用八成時間完成日常工作職責，餘下兩成時間用於思考研究對公司有幫助的創新計劃。通過該計劃誕生Gmail和AdSense兩項新服務。後來谷歌推出更具體的鼓勵內部創新計劃“Area 120”，允許內部員工組成隊伍加入，提交創業計劃書。只要計劃書打動公司，Area 120就允許團隊成員從原本工作職位告假幾個月，全心發展創業計劃。

    •案例二：奔馳的中國分公司於二○一六年推“內部創業”計劃，本着創新精神建立新部門－－客戶體驗聯盟。不同部門員工通過全職派遣方式，組成以“敏捷管理”為工作方式的跨部門項目組，把所有項目不同的主題分配到數字化客戶體驗、電子商務、零售客戶體驗和客戶數據應用四個項目組群中。打破內部壁壘，提升跨部門溝通效率，從而減少項目開發周期，不斷按照客戶需求實驗各種線上線下營銷需求，從而打造最貼合客戶的線上體驗產品。聯盟任何項目都有相當高的容錯率，項目根據客戶實際體驗決定成敗。聯盟推出的一年內，奔馳成功建立電商平台，完全覆蓋中國經銷商網絡，累積上百萬次搜索和訪問及近千台訂單。

    內部創新顯企業文化

    •案例三：微信是騰訊公司內部創新的著名成果。在二○一○年加拿大公司Kik Interactive開發出Kik Messenger後，騰訊QQ郵箱團隊認為這是創新重要時機，於是QQ郵箱負責人張小龍向騰訊首席執行官馬化騰申請做全新社交軟件。項目獲批後，張小龍找來十個開發員，把他們塞進一間封閉辦公室研發創新工作。微信在二○一一年推出，後來得到巨大成功。

    •案例四：海爾在品牌強大後，十分強調“人的價值第一”發展主線，希望把企業發展成一個包括“成百上千小微企業的創業平台”。海爾把員工分為三類，第一類是平台主（高層管理人員），第二類是小微主（依託於海爾內部不同平台成立的初創公司），第三類是創客（在小微公司中持有一定股份的創業者）。海爾則逐漸變成包括“創業小微”、“轉型小微”和“生態小微”的集合體。例如熱賣的網際網絡遊戲商“雷神科技”就是創業小微中的代表。

    •案例五：奧多比有著名的內部創新計劃“Kickbox（工具箱）”，裡面包括天使基金（預付信用卡，金額為一千美元）、創業指引（公司創新方法與規則）、創新工具（計分卡、創意框架、開發思路練習）、咖啡和糖分（星巴卡禮品卡和巧克力棒），還有便利貼、筆記本等辦公用品。這小盒子支持和激勵員工創新精神，不僅提升工作動機和企業認同感，還彰顯企業創新文化。員工通過申請取得工具箱，可把有用、具有意義的構思反複試驗，成就不同類型創新產品。

    打造氛圍允員工犯錯

    為打造勇於創新團隊，除不斷尋找優秀員工，組織與管理者也應思考營造什麼樣環境，讓有創意和熱情的員工發揮。

    •創造容許犯錯的創新特區：首先是給予足夠自由。鼓勵精益創業理念思想領袖歐文斯在其著作《精益創業》介紹創新特區做法。在這特區裡，辦公空間、文化和組織結構都是獨立，不受母公司官僚體制和固有思想制約，享受特殊政策。公司對選定內部創新團隊充分信任，容忍失敗，不對其過多干涉，給予足夠自主權及足夠資源對其進行賦能。

    3M公司在員工產生新構思時，會組織一個由該構思的開發者及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志願者組成風險小組。由該小組負責培育新產品，且保護新產品收到公司的苛刻調查。

    •適度鬆綁、充分授權、給予彈性：Netflix強調自由與責任，給予員工很大彈性，鼓勵內部創新，但只有一個嚴格要求，就是要考量公司最佳利益。該公司鼓勵跨層級溝通政策，冀通過加強內部交流激起內部創新火花。自由不代表放任，員工須負起產出高品質成果的責任，若公司發現員工行為不符合公司戰略，會被解僱。

    優化創業成功獎勵制

    •優化對內部創新的激勵制度：激勵制度對企業創新活動至關重要，重視內部創業的企業大都可容忍創新時犯錯，對創業成功的獎勵，除予以升遷，還設計分享成果紅利，以及給予可供自由支配的內部資本作為額外獎賞。阿里巴巴的成長不僅依靠馬雲領導，還有另一個重要基礎，就是以合夥人精神為核心的內部創新制度基礎。淘寶、天貓、支付寶、螞蟻金服都是在這一基礎上產生。內部創業初期，馬雲不會一次性投資很多資金，而是鼓勵創新員工投資，按照投資金額劃分股權。

    •公司內部管理網絡化：麥肯錫公司合夥人麥尼卡在《Business Week》指出，跨部門團隊雖有時看起來有點混亂、沒有效率，但解決問題卻比一般團隊更有效。例如寶馬公司就把內部管理網絡化貫徹落實到每個員工身上。該公司鼓勵所有員工從第一天到公司開始就建立跨部門人際關係，積極培養跨部門合作與討論的氛圍和習慣。

    •始於微小，長於實踐：假如企業創新團隊過於龐大，可能變成另一個官僚系統，故適當規模的創新單位，不應過大。亞馬遜為避免這種情況發生，鼓勵員工建立創新小團隊，來實驗和探測創新想法的可行性。

    澳門大學工商管理學院教授 劉丁己