走進台灣

【本報駐台灣記者謝祝芬報導】「供應鏈在追求Just In Time(即時生產)的同時，還必須兼顧Just In Case(預防萬一)，這些都是今後我們必須面對的新常態。」世界前三大自行車品牌之一的捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長羅祥安如此表示。

全球在地化更形重要

這一年，捷安特挺過新冠肺炎的景氣考驗，甚至在疫情中逆勢成長，羅祥安提到，不少人因此對於捷安特的全球遠距經營管理之道感到興趣，在多方敦促下，他雖然已經從集團執行長一職退休，仍決定出書分享自創的獨門經營秘笈，同時談談他對全球化的看法。

羅祥安表示，近期輿論普遍認為全球化已經來到終點，甚至開始「逆全球化」，不過他不這麼認為，因為手機、科技的進步和全球生活型態趨於同質化的結果，今後全球化的發展非但不會中止，反而會更快地以「全球在地化」的新形態出現。

自從巨大集團於1986年在荷蘭設立第一家子公司後不久，他就曾提出全球在地化的概念，「我把Globalization(全球化)和Localization(在地化)兩個字結合起來，新創了GLOBALAOCAL這個詞，也就是全球和地方的關係是相輔相成的。」

接地氣的在地經營法

因為世界各地民情不同，市場進化程度有其差異，所以不可能要求作法一致。他舉例，起初捷安特進軍大陸市場時，所用的廣告語是較為形而上的「無限延伸你的視野」，但當地百姓完全無感，經過在地經理人建議改用更接地氣、更有精神的「換個步伐前進」，馬上受到青睞，很快從上海蔓延至全大陸。

然而，遠距管理不易，尤其團隊如何合作是全球在地化最大的挑戰。他說，在公司裡頭，最常見的就是老闆痛苦、員工無奈，歸根究柢在於老闆常認為員工不懂主動當責，員工則覺得老闆沒有充分賦權。這樣的雙方矛盾，在全球化經營當中更為明顯。

自創TAET雙三角法則

在他的新書《TAET捷安特攻克全球市場的關鍵》中，他以15個例子說明、分享自創的「TAET (Team Accountability Empowerment Triangles)雙三角法則」。他說：「在巨大集團裡，大家都稱之為『Tony’s Team Play Chart』。」(羅祥安英文名為Tony)

所謂「TAET雙三角法則」，簡言之，即是戰略（方向策略）部分，總公司佔責75％、各地事業單位佔責25％；戰術（經營計劃）部分，總公司與各地事業單位各佔責50％；戰鬥（實際執行）部分，總公司佔責25％，各地事業單位佔責75％。

多年來，羅祥安以此作為捷安特總公司與全球各地事業單位分工佔責比例，事實證明，他的這套經營管理為捷安特在世界各地訓練出許多優秀經營人才和團隊，也讓捷安特在管理的收放拿捏更有依據。

不要染上競爭強迫症

羅祥安進一步提到，台灣市場不大，隨時必須面對各方而來的競爭，但台灣人和企業在長期激烈競爭的環境中成長，固然培養了堅強的鬥志、練就一身好功夫，卻不知不覺出現一種後遺症「競爭強迫症」，不斷想要追求第一。

他認為，新競爭對象的出現永遠不會停止，企業應該追求的不是「第一」或「最大」，而是應該以世界為舞台，堅持自己的信念，開創獨特的經營模式，「不要追著做第一，寧可穩紮穩打做唯一」。