企業如何鼓勵員工開會說真話

    相信許多職場人士都有這樣的經歷：無論是開大會或小會，前半部常常是企業老闆的“一言堂”。到了會議後半部分的討論環節，才有人說些不痛不癢的意見，最後會議在友好和諧且圓滿的氛圍中結束。很多人或在會議上保持“沉默是金”的精神，會上問他都沒意見，但會後意見很多。不論哪種情況，背後總有不同的原因。如果只是行禮如儀的宣示型會議倒無妨，但若是需要群策群力、深刻討論、解決問題的會議，這樣就不太好。要鼓勵員工在會議上說真話，需要通過一些實用方法。

    領導會上多聽少說

    有效的傾聽，指的是積極地汲收說話者給你的信息，向說話者表明你在聽、你感興趣，並且在適當時間提供有同理心或有建設性的反饋。企業領導要是滔滔不絕，明顯表達立場，員工當然也沒啥好說，除了附和，又能如何？長久下來就很難聽到不同的真實意見。

    有記者曾向日本的“經營之神”松下幸之助請教經營的訣竅，他說：“首先要細心傾聽他人的意見。”

    忠言逆耳鼓勵發言

    企業領導除了自己少說，還要鼓勵別人多說，即使某些意見並不中聽。所謂“良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行”，真話通常刺耳，但很多企業領導只喜歡聽好話，不願意聽真話，因為批評的言論不會太好聽，還要解決問題，比較費勁。要是解決不了，企業領導更沒面子。所以員工講真話有很高風險，這導致部分員工為保住飯碗而只說領導愛聽的話。久而久之，當領導需要聽真話時，卻不容易聽到真話。

    適當方式提問引導

    要是企業領導少說、員工也不說，那會議就太安靜。因此企業領導要通過適當方式引導，甚至直接點名發言。例如微軟公司的管理者認為，在會議上沉默的團隊成員，有可能隱藏最棒的建議，所以他們一直很努力希望引導所有人說出真實想法。

    曾任職微軟公司的高層認為，提問技巧很重要。例如分享經驗是好辦法，包括“有的人認為網路安全培訓太花時間，你有沒有聽說其他公司是怎麼做的？”或是運用虛擬情景問題，“如果你是首長，你會怎樣考慮？”或是“如果時間和金錢都充足，你覺得如何解決這問題？”通過好的提問，可以引導真誠交流與真實意見。

    被認為全世界最會開會的公司亞馬遜，十分注重會議之中的引導。亞馬遜在內部的領導力培訓中，就要求會議中的引導者學會用轉述的方法和抽離的視角引導與會者說出意見。

    一大會不如三小會

    大型會議人多，員工想說真話，難免得罪其他人。所以一般來說，會議越多人，企業領導越難聽到真話。尤其對於公司存在的重要問題或難解決的問題，員工往往輕輕帶過，不得罪人或甚至只是讚揚領導的決策上。又或因為提出問題的人就要解決問題，這代表發言就可能多幹活，所以員工當然秉持“沉默是金”的最高指導原則。這十分不利公司健康發展。所以要鼓勵員工講真話，不妨考慮“多開小會，少開大會”，甚至落區開會，而非總在高層會議室召開。

    臉書公司內部有個“中午十二點開站會”的方式，臉書高層認為，飯前開一個十五分鐘左右的站會，既不會營造嚴肅氛圍，也可很有效率討論、縮短開會時間，因為大家都要吃飯，沒時間講廢話，必須爭取時間有效溝通，於是在提升會議效率的同時，也營造能說真話的環境。

    領導缺席反而有利

    最高領導通常象徵着企業的權威。出於不得罪領導以防自己被修理，甚至被解僱的考慮，員工往往都不發表自己的真實看法，是先觀望領導態度，再根據他的態度發話。在這種有等級差距的環境下，不易激起員工講真話的想法。

    相反，若是最高領導不出席會議，會議中的氛圍將更活躍。員工們更有可能在會議中開開玩笑，且不用擔心自己說錯話，沒有太多顧忌，反而形成鼓勵員工說真話的氛圍。

    當年蘋果公司的喬布斯收購動畫公司皮克斯，雙方取得共識，讓皮克斯繼續獨立開會，自行決策。因為喬布斯難搞且自大的個性，會破壞皮克斯原本輕鬆平等的企業會議文化。最終喬布斯專注資本和對外關係，盡量不出席會議。皮克斯公司依舊擁有極強的獨立性，不斷創造很多膾炙人口的作品。

    及時獎勵真誠道謝

    對員工有用的建議及時獎勵，也是鼓勵員工說真話的好方法，這是因為如果沒有積極的反饋，員工會出於怕麻煩、多一事不如少一事的心態，停止向企業領導說真話。獎勵還能起帶動作用，鼓勵員工多多反饋，多講真話和實話。

    3M公司用多種方式公開地表揚和獎勵提出創新建議的員工，令公司內部創新思維迸發。3M公司有一支專門負責獎勵事項的隊伍，他們會提名表揚傑出的創新建議的的人員。3M公司內的團體只要創新有功，可得到一個“黃金階梯”，這是一種相當高的企業榮譽。

    傾聽真話隨後跟進

    除正式會議，平日安排員工聚餐也是方法，聚餐時一般較放鬆，有助聽到員工真話。在傾聽員工的訴求時，不要打斷，也不要當場反駁，而是要表現出對員工現狀感興趣，並與之良性溝通。如果員工有被傾聽的感受，他很可能會對你講更多心裡話。除了聚餐和工作之外的團建，還有一些合適的場合。這些場合最好不在工作環境中，有助淡化領導與員工的等級距離，更容易聽到員工的心裡話。當然，傾聽過後也要記得及時跟進，否則員工會因為所訴說的事沒有進一步的結果而失望，不願再次浪費力氣對領導者說出真話。

    索尼公司前總裁盛田昭夫經常通過和下屬共進晚餐，獲取情報。還會跟進行動，讓不少員工十分佩服。日本豐田公司內部管理十分重視“三現主義”，也就是“現場、現物、現實”。豐田公司管理者必須要親身到一線工作現場走一趟，與現場員工交談，進而掌握現實狀況。

    澳門大學工商管理學院教授   劉丁己