孫子兵法營銷商戰   軍爭篇

    《軍爭篇》是《孫子兵法》的第七篇。本篇主要講述如何爭奪軍事致勝的有利條件，使自己掌握作戰主動權的問題。因此這裡的“爭”就是爭奪的爭，爭奪有利條件，從而掌握戰爭主動。《軍爭篇》中有許多現代常使用的經典名言金句和重要商場指導原則。這些原則也被廣泛應用在市場營銷與企業管理上，以下簡單總結並舉出實例。

    克服落後做好調研

    （一）後發先至

    孫子說“故迂其途，而誘之以利，後人發，先人至”，指的是通過迷惑敵軍，讓敵軍不知道我方行動意向，因此就算我軍出發較晚，卻能率先到達戰地。從商業管理角度看，在某領域互相競爭的後入者，仍有機會通過孫子兵法，克服落後，並汲取前者的教訓，節省大量試錯投資。在前有強敵的情況下，彎道超車，把落後轉變成“後動優勢”，最終獲得勝利，也正是所謂後發先至。

    例子：雲南白藥於一九○二年創立，在二○○四年才嘗試推出雲南白藥牙膏。在牙膏市場中早有許多歐美與國產大牌佔據地盤，雲南白藥作為晚期進入者，看似不具優勢，但借鑑許多之前失敗者的教訓，通過良好市場調研，明白消費者的需求與喜好，結合自身中草藥優勢與品牌價值，雲南白藥牙膏一推出便頗受好評，從功效到口感上均獲消費者讚賞，同時選擇高端市場，避開本土先動者高度集中的中低端市場；並主打防止牙病與保健口腔的獨特功效，與高露潔、佳潔士等強勢品牌的功能區分開。

    雲南白藥後發先至，短時間便樹立“口腔全能保健牙膏”的品牌形象。根據二○二二年財報，牙膏營業務收入超過60億元人民幣，佔中國牙膏品類市占率約25%，行業市場份額第一。

    借鑑經驗彎道超車

    例子：雅虎公司在很長時間內都是免費電子郵箱的市場霸主，鼎盛時期為將近2億用戶提供10MB容量的免費網路信箱空間。較晚進入市場的谷歌公司，則參考前人經驗，決定推出Gmail，特點包括：以受邀會員制進行人際推廣、控制伺服器與流量成本並進行空間優化、同時給予1GB的免費空間（是雅虎的百多倍）、再結合自身搜尋引擎的優勢，結果谷歌在三年內就迅速擴張，追上雅虎。之後雖然雅虎也加大免費空間，但用戶數量逐漸減少。現在谷歌的Gmail是全球最多人使用的免費郵箱空間，有超過18億使用者，市佔約44%。

    （二） 風林火山應萬變

    孫子提到“故其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山”。意思是按戰場形勢需要，部隊可如狂風般行動迅速，如森林般行進從容，如烈火般猛烈進攻，如大山般穩健防禦。現代企業同樣可以根據情況，選擇合適的方式應對商場變動。

    順應形勢調節變動

    例子：新興品牌Shein（希音）在二○○八年於南京創立，應用孫子兵法，克服流行服裝行業庫存風險高，拿利潤去覆蓋降價與傾銷庫存，因而市盈率不高的問題，通過“上新快”（每周推出約5萬件產品，從產品設計到上架僅需十四天）、“款式多”及“加價少”（價格主要在5-25美元），以疾如風的方式，把快時尚效率提升至新層次。該公司存貨周轉率比行業領先者颯拉及優衣庫高，更遠超中國紡織服裝的庫存管理水準，希音的整個供應鏈生態都達到疾如風的境界。該公司總部於二○一九年移師新加坡，同時保留在中國的庫房和供應鏈。於二○二三年中融資後，市場估值約600億美元，居全球快時尚行業前三位。

    例子：美國西南航空公司於一九六七年創立，以不動如山的低成本戰略，專注短途的點對點航線，時間短，班次密集，以單一機型省成本，以員工第一保質量，加上資產快速周轉、燃料套期保值、不收額外費用等原則，堅守成本控制原則，以低價為消費者提供飛行服務，廣受市場歡迎。該公司自一九七三年起，以“不動如山”的態度，堅持每一年必須盈利的原則，讓許多同業佩服。該公司即使遇到二○○一年美國“九一一”事件及二○○八年金融危機，仍然營利。雖然因為疫情中止該公司連續四十八年獲利紀錄，但至今仍是世界最大且最賺錢的廉價航空公司，也是紐約證交所上市公司。

    趕盡殺絕破釜沉舟

    （三）強攻不如智取，做事不可盡

    孫子提出“故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿從，銳卒勿攻，餌兵勿食，歸師勿遏，圍師必闕，窮寇勿迫，此用兵之法也”。意思是不要正面攻擊據戰局高地或有優勢的敵人，但也不要追擊敗逃之敵；不要強攻敵人的精銳部隊，且對被包圍和陷入絕境的敵人都要留點餘地，以免敵人破釜沉舟，瘋狂反彈。某些戰法雖然也有爭議，但運用於企業管理上，卻頗有三分道理。

    例子：國際消費龍頭品牌寶潔公司曾嘗試以旗下品牌“Zest激爽”品牌進攻內地市場，目標是擊敗內地品牌上海家化的六神系列產品。寶潔公司認為自己可通過國際品牌優勢與鋪天蓋地的廣告營銷，直接挑戰並完勝老態龍鍾的六神系列。起初效果不錯，但後來寶潔用力過猛，激起消費者情懷與保護六神的鬥志，還喚醒消費者對六神花露水清爽且芳香的感覺，導致六神谷底反彈，最終寶潔不僅沒有擊倒六神，還讓六神成為上海家化旗下第一個零售規模達到20億元人民幣的旗艦品牌。

    營商智取留有餘地

    例子：華為進軍歐洲市場時，採取的是中高端定價策略。除因華為希望進攻中高端市場增加利潤，擺脫中國貨低價印象外，華為的手機配置的確是走高檔路線。另外，如果華為走低價路線，即使能以高性價比較快佔領市場，也可引起反傾銷控訴或其他貿易制裁。這種不強攻、留餘地的中庸作法，有其營商智慧。

    之前中國鞋帽產品在剛打入歐洲市場時，採用超低價搶市場這種不留活口的營銷方式，一反歐洲人生活傳統，在休假日與節日照常營業。最後導致歐洲商家聯合抵抗，街頭遊行，焚燒中國產品。這種竭澤而漁的方法，反而引起反撲。可見營商時，強攻不如智取，做事不可盡，給對手留點餘地，有一定道理。

    澳門大學工商管理學院教授 劉丁己