全福事業動力（四）

    上文提到，因季度業績的原因，不少管理者每天做的大部分事情僅以下季的業績作目標，故投入大部分資源以冀於三個月內得到回報，這令組織的利益為此付出很大代價，包括長期增長率、研究投入等下降，因而威脅到三至五年後的健康成長。故組織的短期目標壓力令職員短視地關注短期收益，而忽略此舉給組織帶來的長遠破壞力。

    偉大與短視兩不融

    事實上，正是此種非理性亢奮式繁榮催生全球金融海嘯。故具激勵動力的本質是要對抗短視思維。以“專精”這個全福事業的第二個核心動力為例，它注定是要關注長期目標。因即使曠世奇才也不可能於短期內專精某些領域，更遑論專精廣博於跨域。

    以“如果，那麼”型獎勵去助人們精通某技能反產生反效果。例如若解決難題後可得到物質獎勵的兒童，會盡量選擇更簡單的問題去解決，以便容易獲更多獎品，故最終引致其所學到的東西更少，即短期獎勵將長期學習效益逐出場外。因若將外部獎勵作為最重要考量時，便很容易誘使他們將之轉化為最終目標，故使其傾向把努力維持在剛能獲獎（即達標）的水平。平氏因而認為，偉大與短視兩不相融，即取得具價值和意義的成就需遠見卓識，這也是全福者所具備的特質之一。

    傳統激勵的優缺點

    總之，在基本的薪福公平且足夠下，再用紅蘿蔔大棒去激勵那些需較高解難創價力者（即筆者所言的人才定義），去作出更高層次的解決問題力和創造力的做法，已受到各域研究的挑戰，因它會引致：內在更強力強效的動機消失、長期成績下降、扼殺超越物質層次的高質驚世創造力（大家可看看喬布斯的追求及成就）、抑制善行、誘發犯法、令人上癮、滋生短視思維等。

    當然，若在特定的機械式勞動環境下，“如果，那麼”型激勵仍十分有效。例如，研究者祇將前述的蠟燭難題作了少許改動，即把圖釘放在桌面而非裝在盒內。結果發現，可獲獎的一組其解難題所花的時間較少。因研究者此舉等同於暗示了答案，即把一個靠創造力的挑戰變成靠機械式推理的勞動。由於兩組均同在一條有明確道路、目標、答案的賽道上賽跑，故終點的胡蘿蔔鼓勵前者以更快的速度飛奔奪標。

    故對於不那麼刺激有趣且毋須很大創造力的機械型推理問題，獎勵可提供小量不會引起有害副作用的積極注射劑。這也如創建著名的“德西效應”的德西等心理學家所言：“對於無聊任務，獎勵不會破壞人們的內在積極性，因根本沒積極性可破壞。”艾氏的研究也發現，若任務需應用思維（即使是最基本的），那麼獎勵越大成績越差；若祇需機械的技巧，則獎金越多成績越好。

    改良傳統激勵模式

    故若要有效地提升職員或學生的成績，組織或學校在提供足夠及公平的獎勵後，應盡力讓工作或學習變得豐富多元以增加其“遊戲”性。若特殊性使然，職員或學生早晚所做的任務均毋須深度思維及創造力，而是一成不變甚至極無聊時，為最大地提升“如果，那麼”型獎勵的效益，管理者或培育組織可做足下述三項措施，包括：一、解釋該任務的必要性，即把不那麼具意義的工作或學習與更大的目標相連，令其產生意義及提升吸引力；二、承認該任務枯燥無趣，從而令其明白“如果，那麼”型獎勵祇是特殊情況；三、讓他們用自己的方式完成任務，即非操控其自主權。故可讓他們清楚了解你所需的結果，而不需詳細說明如何達到。

    需創造力的任務則應改用“既然，那麼”型獎勵。因若跟前述的指派性限制任務般，以自己無法控制的方法去追尋自己不認同的目標時，不可能產生高質，更遑論獨到及震撼性的創造力。例如：你不該用“如果，那麼”型獎勵對設計師高調地宣佈：“若你給我弄張震撼性的海報就可得大獎金。”而是應在給其公平足夠薪福，予其自主權去創作，並須遵從：任何外在獎勵均是他預想不到的，且在完成任務後才給出去。如此才可避免他們將注意力放在獎項而非解決問題上。當“如果，那麼”變成上述的“既然，那麼”型獎勵後，他便不會認為獎勵是做該任務的理由，從而減少對內部積極性的危害。

    陳傑榮

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