近日在澳門的文化藝術界發生了一件回響甚大的事件：文化局以外判服務形式營運的「戀愛．電影館」（下稱：電影館），首三年的開國功臣「拍板有限公司」（下稱：拍板）在新一輪競投中不獲續約。民間質疑原因是公開招標的評分比重設定，由四年前價格一項原佔35%，提升至本次開標的40%，而三年營運方案一項，則由45%下調至40%，導致一家與本地電影文化界素未謀面的新公司，以低於拍板一半以上的投標價1500多萬中標。此次相對電影館最初啟動時，亦需接近2500萬作為首三年的營運費用，在電影館耕耘的本地文化事業已漸有起色，應該承勢發展的當下，政府是如何得出「付出愈少，效果愈好」的評分制度？資深文化界人士均對開標條件中，價格未有設立下限，而可能導致價低者得的評分傾斜，和電影館的未來營運方向存疑。
其實對未來存疑歸存疑，導致民間回響巨大的真正原因，是拍板過去確實做到善用政府資源，培育了不少本地電影和文藝人才，令電影館超額達成了有目共睹的成績，卻被外判服務形式的投標和評分制度一鋪清袋，為政府造起了品牌，然後，就沒有然後了。耕耘三年培養出來與觀眾的關係，和有機地生成的本地文化含量將何去何從？在現行制度的評分標準下，這些成就又如何計算？這種在澳門文化界週而復始的現象，才令一眾站於民間前線的文化工作者都為此感到不值、挫敗與氣餒。
法律、規章、指引，公平、公正、公開，這些行政條件和原則，在文化事業的面前，到底如何能定出皆大歡喜的百分比？筆者算不出在現行的文化採購策略下，如何能公平保障眾多新舊持份者於上述條件中的權利。倒想談談，釀成這種局面的背後，政府在推動文化事業上的角色 — 它對自身作為文化品牌的「持有人」這個定位的迷思。
 
官辦民營的迷思：所有文化藝術工作者，都變成服務政府品牌的外判？
電影館可謂其中一種「官辦民營」藝文空間的政府採購方法：本館由政府租用及建造，再100%出資尋找適合的公司承包服務內容。從民間藝術推動者的角度看，這種方法無疑對難以獨自承擔繁複的空間營運准照申請、建築工程規劃等的民間機構來說，是一大助力，省卻了前期起動的困難，專心營造文化內容，軟硬件互相配合來推動藝術事業有機發展，原是一種政府與民營機構各司其職，理想的文化工程。
然而在澳門，不少官方打造的文化品牌，都是以服務形式判給，多於提供軟硬件支援，讓民間機構發展自己的品牌。縱觀過去本地的大型文化項目，無論是打造文化地標，或短期的大型節慶活動，澳門文藝工作者為了能實踐所長都盡力爭取機會，可惜於受眾層面或國際間的整體印象上，鮮有項目以提供實際內涵的藝術家或機構為主體來推動。
由於一直缺乏整體文化政策，去引導每個項目應該如何真正惠及民間藝術生態的自主發展，在電影館這種文化地標的建立上，政府並未設想過它可以是培養本地文化機構可持續發展的一個配套設施，更沒有指標去衡量，這些機構在推動觀眾和創作市場所建樹的成效；電影館變成了其中一項不談延續性的政府工程服務，每屆都能換準則，機構也就只是個「服務供應商」。可是文化資產本來就不像有形的財產一般，容易以自由市場的商業原則去計算成效；文化必然經過累積才能形成，重要的往往是聚「才」，不是「財」。
結果是，當所有藝術家都著力在爭取機會參與屬於政府的項目，為「服務」而「藝術」，大家都變成了半個公務員，拿捏不慎者，自主的創造力就在不自覺中被消磨。這些計劃愈做愈大，藝術家自身品牌的推廣卻未見起色，更未能創設自己的據點，累積觀眾；觀眾更不可能培養出主動接觸非官方策劃的場地或活動的文化消費習慣。市場仍然是獨市經營，而且民間的主要競爭對手，亦是最大的資源持有者和分配者。
 
打開想像：讓阻力變回助力
在此想舉一些不同地方的文化採購和官辦民營的例子，打開一下對制度的想像。
台灣的文化法規中，有針對「文化藝術採購辦法」的法令，列明「評選或評審項目應著重受評廠商於採購標的領域之專業及執行能力，該項所占總滿分比率應為最高，且不得低於百分之六十。」的條款，保障藝文發展以內容及專業性為其本質。
在以推動文化藝術於社會中的自主發展為大前題下，亦有專案例子，是政府回收民間的閒置或公有空間，打好基礎建設後，釋放予民營機構申請，表明最多使用年期及續約次數，例如每次為期三年，最多續約兩次，並按階段評核其表現，來決定續約與否。這些計劃的目的，旨在協助機構能於足夠長的時間穩定成長，亦期待他們經年後，能循序漸進地自立門戶，又或累積管理經驗，去申請經營更大型的官辦空間。這種可延續的梯隊模式，同時亦保障了新進的機構有機會輪候初創型空間。
歐洲例子中，亦有藝術機構以申請政府資助來主辦藝文活動，並以項目成效作為長期營運公營場館的申辦條件。一般來說，除非機構的表現，與其承諾實行的年度計劃相距太大，否則不會輕易要其退場換人。畢竟健全的文化政策要經營的，正是提攜更多本土的文化支柱，讓它們能持續招慕社會上的文化參與者，提升城市整體的文化生活質素，而非打造僅屬於政府的數據和形象工程。
想要健康的藝文土壤，文化視野需要具備可承接的梯隊式發展，讓民間機構和文化工作者免於在成長過程中進退失據，一旦失去為政府服務的機會，經營的成果便無法延續，變成替地主耕田的農工，甚至不能收成自己的產物。
 
價低者得：是生意人比文化工作者更懂得玩的規則
除了文化採購的宗旨外，中標後的監察與評分制度，亦顯示出文化部門有沒有決心與文化工作者同行，協助文化事業成長。
澳門現行的文化採購制度，容易造成營商者比文化工作者更懂得計算、也更有資源去應付龐大的行政工作量，而爭取到更多機會的局面，漸漸導致強者愈強，弱者愈弱。商人參與文化事業當然值得鼓勵，然而更需要爭取公共資源去成長的，往往是提供實際內容的文化藝術工作者。政府除了給出補助計劃，再監察中標者的報告和數據以向大眾交代之外，是否還有更多可以協助的事？例如文化事業中的市場推廣、營銷策略、人才配對、法律支援、身份認證等等，如果文化工作者始終沒有空間和途徑學會自立，恐怕難以逃出為大企業和政府「服務」的循環。完整地照顧各種大小規模的持份者，讓文藝發展百花齊放，也是文化政策中值得思考的面向。
 
在設施之外，人又何去何從？
觀乎民間對拍板努力的認同，和其不能續標後民情的洶湧，無論接續營運的公司實力如何，對於經營獨立電影館這種需要本地文化工作者支持的事業來說，已為下任機構帶來了猶如出師未捷身先死的壓力；可見制度希望做到公平，但實際結果，無論對新、舊機構和累積的使用者來說，也未必公道。筆者關心電影館的將來，更關注拍板這一班如此有活力和能力的策劃人，在激起三年難能可貴的「熱戀」後，還有沒有可延續發展的空間和資源，繼續為本土電影文化發展出力。
其實這些年間，文化部門推出的「文化藝術學習資助計劃」，已協助培育了不少本地專業的藝術人才；而早期各種「澳門品牌」的打造策略，亦成功讓一眾文化工作者，初嚐了藝術創作的專業工作機會。在人才回流的當下，如何把手執的資源，進一步放手分配到民間，同時提供協助予在地文化事業的有機發展，且看新一屆文化班子的視野與魄力了。