黃龍體育中心市場化運營破題

    【新華社杭州廿八日電】近年，如何創新運營管理模式和提高公共服務水準成為內地許多大型體育場館新的命題。浙江省黃龍體育中心廣泛徵求群眾意見，主動向浙江省體育局申請實施機構改革，以激發員工的“內生動力”為出發點，從機構設置、人事制度、收入分配制度三個方向積極探索，全力破解大型體育中心體制僵化、人員設置冗餘、部分功能重疊等一系列問題，為大型體育場館新時期的良性運營提供可值得借鑒的經驗。

    草根賽實現盈利

    前幾年，黃龍體育中心的重點賽事一直是全國五人制足球甲級聯賽，該項賽事卻陷入“叫好不叫座”局面，運營球隊每年虧損也高達上百萬元。

    今年，黃龍體育中心取消該項賽事，把着力點更多地放在貼近群眾的民生體育賽事上。“像的士運動會及浙企世界盃，雖是‘草根’賽事，卻能實現盈利。同時，廣泛貼近群眾的賽事，群眾參與度非常高，社會效益也很好。”黃龍體育中心主任趙榮良說。

    “舉辦賽事面臨盈利困局是體育場館的普遍問題。除頂尖水準的比賽之外，門票收入並不多，賽事主要收入還是來自贊助，這就需要從收入分配制度上加以改進，提高經營人員的主觀能動性。”黃龍體育中心分管賽事經營的副主任趙航波說。

    採用部長負責制

    今年，黃龍體育中心機構調整後，設立六個對外經營的獨立項目運營部門，採用的是部長負責制，各部門出台考核辦法，以部門為主體完成經營指標，超額部分給予比例返還，大幅提高經營人員積極性。

    以前，員工收入是固定的。現在則完全不同，經營人員要主動出擊，改變以前坐等贊助商上門的工作方式。同時，各部門的經營方式也有所拓寬，從最低層次的提供場地收取租金提升到收取綜合服務費用，服務水準也有相應的提高。

    “從前期策劃，到組織人員、裁判和一系列後續服務，這些都是新的業務增長點，這對員工的能力也提出更高要求。”趙榮良說。

    調整人事制度

    經營策略的轉變，意味着要有配套的人事制度調整。通過廣泛徵求意見和調研，黃龍體育中心進行大規模人事調整，其核心是“中層幹部競聘上崗，職工雙向選擇”的方案。

    去年二月底通報調整方案，中層幹部經過競聘演講後全面實行競爭上崗，中層幹部由35名縮減至29名，平均年齡降6歲。三月初完成職工雙向選擇工作；幹部職工總數由258人縮至199人。其中127人為事業編制員工，72人為浙江黃龍體育中心有限公司聘請的企業員工。精簡後，全體員工達到大專以上文化水準，大學以上佔58.6%，分別升20%和21.1%。

    效果顯而易見，保留下來的企業編制員工薪酬在原有基礎上人均上浮基準不低於10%，特殊人才收入將達到事業編制人員的80%，為黃龍體育中心續約人才提供保障。

    事業編制臨競爭

    事業編制員工也面臨競爭，“採取部長負責制後，由部門主任按工作量制訂標準，二次分配可以明確到每個人頭上，是真正意義上的績效工資，對員工激勵很大。”黃龍體育中心分管人事的副主任潘家華說。

    有關人士認為，大型體育中心的企業化運營是大勢所趨。武漢體育中心不到50人的團隊，可承辦單項賽事就盈利1,200多萬元的尤伯盃，首先就是摒除自己的事業單位身份，斷了自己有財政差額撥款的後路。

    其次，採用先進的現代化企業管理模式，用專業的隊伍進行企業化管理也至關重要。