大型體育場館運營困境與出路

    【新華社北京廿八日電】在國內大型體育場館的運營中，由政府下屬的事業單位直接經營和招標委託專業機構負責運營是兩種主要的方式。業內人士認為，這兩種方式各有特點，不同場館可以根據自身需要進行選擇。

    深圳大運中心選址離市中心較偏遠，賽後利用一度成難題。佳兆業集團一二年接手該場館群的運營權，以此為開端組建二百多人的專業團隊，並成立佳兆業文體公司。

    委託運營緩解財壓

    佳兆業拿下場館運營權的方式主要是ROT（改造——運營——移交），即政府交給企業把場館改造升級，並給予企業一定使用年限，到期後場館再移交回當地政府。這種模式緩解大型場館維護費用高昂給地方政府造成的財政壓力。以深圳鹽田體育中心為例，該場館在過去三年的平均運營成本超過六百萬元，政府把運營權交給企業後，每年補貼六十萬元。

    據佳兆業集團執行董事兼總裁鄭毅介紹，大運中心舉辦ATP深圳公開賽、WTA深圳公開賽、女排亞洲盃、國際冠軍盃、迷笛音樂節、草莓音樂節，今年十月還將舉辦NBA中國賽。佳兆業的文體產業模式是“輕資產、重運營”的模式，希望將這種模式複製到全國一、二線城市和大型省會城市。

    推行四驅經營模式

    這種模式是從場館平台入手，進行全產業鏈運營的一種“四驅”經營模式：一是場館投資。二是競賽表演產業的運作，以場館為平台，通過專業的市場化運作，舉辦頂尖體育賽事和大型文藝演出，開拓商務贊助、商業廣告、活動門票、電視及網際網絡轉播、衍生產品經營等多元收益。三是健身推廣，旗下場館常年開放，支持開展球類、游泳等大眾健身活動；策劃開展城市公益活動，助力全民健身運動推廣。四是配套升級，據場館實際建設情況，引入酒店、餐飲、培訓等服務與設施，完善場館配套進行商業運營。

    佳兆業掌握從場館平台到競演內容，從產業上游內容開發到中下游活動推廣、衍生商業經營等在內的全產業鏈資源，形成包含策劃、創作、投資、招商、行銷、經紀、推廣、後勤保障等在內的產業生態圈。在場館運營基礎上，將重點發力影視劇、藝人經紀、音樂產業、高端賽事開發等業務，打造自有版權內容，在產業上游樹立牢固優勢。

    國企掌握奧體中心

    海峽奧體中心是即將舉行的全國首屆青運會的主場館，其經營權目前在福州市文體產業開發運營有限公司旗下。初期註冊資本五千萬元。從性質上說，海峽奧體中心的開發、運營、維護、招商等環節都由國有企業掌控。

    福州文化旅遊投資集團副總裁、福州文體產業開發運營有限公司總經理陳傑說，多次組織人員前往北京、上海、廣州等地調研學習，通過招標聘請專業的商業策劃團隊，對中心的賽後運營做詳細規劃。根據規劃，中心將以全民建設與體育競技為主導，建成集運動、健身、娛樂、休閒、旅遊、購物、旅遊等於一體的城市體育服務綜合體。中心將通過品牌輸出、管理輸出和資本輸出等方式實現場館規模化、專業化的運營，增強場館符合經營能力，力爭實現運營效益最大化。

    海峽奧體中心在場館運營中採取場館的“館長負責制”，也就是一種職業經理人的制度。每年公司下考核指標，館長來完成指標，公司給館長一定待遇，超過指標有獎勵機制。

    收入難以養活場館

    海峽奧體中心未來可預見的收入將主要來自七個方面：一是租賃收入，第二是活動和賽事收入，第三是全民健身收入，第四是培訓收入，第五是額外增值服務，第六是物業收入，第七是廣告收入。“此外，把這裡做成福州新旅遊地標，故也配套旅遊設施，如停車場、購物中心等，目前還在爭取建立一個旅遊集散中心，可把奧體中心的影響輻射出去。”

    陳傑坦陳，將以上收入加在一起也很難養活場館。以中心的綜合館為例，做一場活動，對外報價在三十五萬一個場次，包括前期佈展、搭台、綵排和後期掃尾，至少都佔用五至七天，假使一年做二十場，相當於每個月都有一至兩次，這已是較了不起的頻率，一共才七百萬，還不夠場館一年的能耗。

    因此，為維持場館良性運營，福州文體產業開發運營有限公司的思路是“以商養館”。